这里是《In Search of Business Value: Insuring a Return on Your Technology Investment》一书的译稿。版权所有，不得转载。渴望批评指教。
难以解释IT的战略意义
在很多情况下，即使技术基础设施能够为组织提供战略价值，但解释这种价值也是非常困难的。斯蒂芬·布特勒（Steven Boutelle）就是一位发现这个独特问题的CIO，他的军衔是中将，他的单位是美国陆军（世界上最大的技术用户之一），而他需要说服的人包括五角大楼高层长官和国会委员会的成员。他告诉我们：
如果我们确定，我们需要400磅网络，怎么向别人说明呢？如果要买有形的东西，有大小、重量、体积、质量，这很容易。我们可以直接说，“我们需要三架F16”，或者“一艘航空母舰”、“一百辆坦克”，他们都能知道那是什么。如果我们有一千辆坦克，我们可以数出来，并指向它们所在的位置。管钱的人也就知道财务情况是否能够支持某种有形物品，而不会对这种要求本身有什么疑惑。
然而，如果我们跑去对管资源分配的人说，“我需要购买一个宽带网络，把查尔斯顿和南加州与巴格达舰队连接起来。”，就还是存在很大问题。他们就只会在那儿想，“嗯，这是个什么样的东西？”最多也就只能回答说，“这儿有张图，上面画着一堆路由器安装在19英寸机架上。”
在私营机构，情况与此完全类似。很容易对CEO说，“请投资这个新系统，它能使供应运营更有效率。”或者不管什么项目都可以说，“这是成本回收期。”但很难跑去对CEO说，“我需要大量投资来升级网络。”他问，“为什么？”也就只能试着解释，“因为不把它弄好，我们就做不成什么什么事。”但是无法展示给他看，无法像解释供应系统那样解释给他听。
如何解决这个问题？我告诉您问题的答案。我能看到的唯一答案是：高层经理已经对技术有所理解和掌握，CIO不必每次都跑进办公室去教他们。当您谈起网络或其他昂贵的技术时，他们已经了解那是什么、它能带来什么收益。
即使在华盛顿互惠银行，CIO杰瑞·格拉斯的主席非常理解他，那也不是到处鲜花遍地。“另一个问题是，主席是否还认为技术太过昂贵。例如，我们刚刚在达拉斯购买了一个新的数据中心。作为一个数字驱动的人，他问，‘你确信我们需要花那么多钱吗？’”
格拉斯发现，“基础设施总是最令人棘手的。”
桌旁的座位
如果同意技术对于组织具有潜在的战略价值，就应该理解，讨论重要的业务问题时，IT负责人需要去听。同时，CIO也有义务真正理解驱动业务的战略，以便使IT工作能够支持公司的目标，并对各业务部门的重要工作十分敏感。关于这一话题，下面再通过几个实景予以说明。
各公司参会人员如何安排，目前的安排已到何种程度，令人叹为观止。克雷格·乔迪说，在玫琳凯“六、七年前CIO无权参加首席运营官或总裁召开的领导班子会议。信息会反馈给部门内有IT职责、但没有多少技术经验的某个人。战略规划并不是凝聚全公司来制订的。而今天，”克雷格说，“每周召开两个小时的高级经理会议，进行战略规划和沟通。”他是参会人员，并且负责协调会议日程。
克雷格不仅熟悉业务战略，而且协助战略的制订，所以使IT规划与战略性业务规划保持一致对他来说十分容易。这种变化是如何发生的？克雷格解释说，他们的状况开始于一个网站项目的成果：
电子商务业务的成功，提高了IT部门的可信度。我们还增强了IT对业务的关注，增进了部门的战略性，使其可以提交可度量的结果。
当时，经理层人员对于提升IT的战略性持开明态度，并乐于接受新技术。
当我接掌CIO职位时，我们将展示技术能为玫琳凯提供的价值作为工作重点。一旦获得经理层的信任，就很容易与不同业务职能形成工作伙伴，以启动和实施技术理念。总裁兼COO大卫·霍尔（David Holl）使我们能够将IT领导层从编程室迁移到董事会。
我们年复一年地倡导应确保IT与业务规划流程集成，但时至今日，情况如何呢？正如比尔·西蒙和我在上一部著作中提到的，如果您是今日的高层业务领导，而不能进行基本的技术化读写，您在自己的位置上就是不合格的。
我仍能看到一些CEO和“首席”级管理人员拒绝与技术产生任何瓜葛。当然，让经理人员具有技术读写能力，并不意识着把他们变成程序员。但这确实意味着，他们要经常使用因特网、亲自使用电子邮件、知道如何在电子数据表中移动甚至知道如何修改。因为，感到技术并不感到轻松愉快的公司领导，有可能正是那些仍然认为技术首领不应该是最高管理团队成员的领导。
在里克·格林伍德的IT领导下，GMAC-RFC下属的住宅资本集团见证了这种状况的改变。当他接手责任职务是，他并不曾作为集团高级领导团队的一员“坐在桌旁”。他说，“我坐在高级管理团队会议桌的后排。”
知道吗，我们集团总裁说，你得挣得坐在桌子旁边的权利。所以这从一开始就是我们的目标：挣得那份权利。这取决于把自己承诺的事情干出来的办事能力，以及展示所带来的价值的能力。因此第一年，我是向集团总裁报告的CIO。他有一个团队，他认为成员都是关键管理人员，而IT属于向那些关键经理人员提供咨询的那种角色。
随着时间的流逝，我想他认识到技术是一种主要驱动力量。技术是他的主要力量，可以为商业伙伴、房产业主和最终顾客创造更大的价值。我的IT团队显示出来的，不仅有执行能力，也包括理解业务的能力。
如何将解决方案应用于解决业务问题，或满足他们获得某种能力的需求，是我们的优势和价值所在。我们能够倾听问题，并用业务术语解释IT能够提供的解决方案。
后来，我们总裁改组了组织机构，在住宅资本集团建立了六个独立业务部门的组合。在重组中，他还决定关键服务必须“坐在桌旁”。他决定IT应该是关键经理小组的一员。
于是，我在关键战略规划流程中，变成与其他人员平等的工作伙伴。
当团队开展战略规划或业务规划等工作时，如果你不能“坐在桌旁”，你肯定就要处于劣势地位了。
里克承认，流程还不是“完全顺畅、运转良好”。但有利的因素是“非常有效的对话、非常有效的信息交换”。他说：
启动一项计划时，就有关键战略规划来深入理解该计划的影响和未来走向。我们参与这一流程。
当团队开展战略规划或业务规划等工作时，如果你不能“坐在桌旁”，你肯定就要处于劣势地位了。
至于如何挣得高级管理团队中令人羡慕的位置，里克说“你得确实具有一定的业务知识，这样你才能强化他们想创造的愿景。这也是我们集团CEO经常向我发出的一种挑战：‘给我们的业务组合带来价值吧。’”
一段时间以来，较好的技术领导一直渴盼着高层管理人员能够多懂些技术支出在业务上的理由，并且对于技术对业务的贡献的看法能上升到价值观的程度。罗杰·斯密斯说：
IT部门也应该肩负起责任，帮助管理人员掌握为商业成功增添价值、解决挑战与问题的技术知识。
一位大公司的CIO谈及这个问题，说得更生动：“我们不能只做服务生。IT不是服务员，就会说，“您要半熟还是全熟？”如果我们听取并且懂得他们的挑战所在，我们就可以更有创造性，能够说，‘嘿，如果这是个问题，那么我们可以使用这种技术，它应该离满足需求更近一些。’”
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