Hot: 性感的数据

如果你在网上搜索“性感的数据”，首先映入眼帘的应该是《哈佛商业评论》的大放厥词。它说，数据科学家是二十一世纪最性感的职业。（顺便谴责下：号称不作恶的Google，竟然把“性感”这个词给屏蔽了。我只好用Bing。别叫我百度哈，我有洁癖。）

为什么说数据科学家性感呢？一、代表着难以名状的诱惑；二、大家都不知道数据科学家是干啥的。所以，可以这么文艺地描述这个工作：数据科学家好比是哥伦布遇上科伦坡，是目光如炬的探险家与怀疑一切的大侦探的合体。

得了，数据科学家毕竟是玩数据的，所做之事，无非对数据进行建模、转换数据规律为业务价值、将数据可视化成形象表达。这个么……作为外貌协会成员的我，真不觉得有啥好性感的。

所以我要告诉你一个真正的性感的：用大数据卖胸罩。

美国百货公司Nordstrom说，80%女性穿的胸罩，尺寸是不正确的。以我的亲历和观察，很多中国女性不清楚自己的尺码，甚至不知道A、B、C等罩杯所代表的含义。这充分说明，女生买内衣，是件复杂的事情。

男生或许很奇怪，为什么女性内衣那么贵？其实是因为，女性内衣体积虽小，构成是非常复杂的。女性身材多种多样、胸型千变万化，胸罩必须通过灵活多变的组合来满足。一副胸罩，有多达20余个不同的组件，每个部分都必须严丝合缝，才能精确地组合成合身的内衣。

所以True的创始人Michelle Lam说，选择合身的胸罩对于她自己就是一个问题。她曾经困在试衣间里折腾俩小时，尴尬地寻找到底哪件胸罩是适合自己的。因此她创办了True，一家在线内衣商店。

为什么线下难以搞定的事，在线反倒可以解决呢？因为数据。将成千上万的消费者数据与严谨的数学运算及算法设计相结合，从而满足大多数女性内衣需求，是传统内衣行业无法做到的事情。因此，True的基本作法是：

1. 妳登录公司网站时，系统会为妳提供一套快速测试题，请你输入基本数据；
2. 系统采用类似推荐引擎的一套算法，基于你的答案，为妳自动计算出内衣尺寸；
3. 通过妳的反馈，系统能了解具体的合身程度，进一步完善算法，并进行偏好筛选；
4. 基于反馈和数据分析，将不同胸型、不同胸罩轮廓反哺到产品设计过程环节中；
5. 在销售环节，像传统内衣店一样，允许妳先进行胸罩试穿，再决定购买或是退货。

过年了，如何赚得马年开门红？

要过年了，哪家超市、商场不想趁机多卖点东西呢？但是时运不挤，他们当然会比平时卖得多，但是同比去年，他们的增长却可能只是差强人意。

正如我之前多次强调的，商店销售的所有“秘诀”之根本，不外乎是改善顾客的体验。不过，这其实都是太高级的要求。更多的时候，他们压根忘记他们的顾客是人！

为什么这么说？因为但凡人类，其实是有共同的特征。卖东西的学问或许很多，但基础无一不是满足人类的共同特征。

人有什么共同特征呢？通俗地说，一、人有两只手。二、人有一双眼睛。三、人有两条腿。四、人有一个屁股。

一、人有两只手

其实，顾客甚至只有一只手！上帝固然赋予人两只手，但是，顾客通常至少要带一个包，走进商店之后往往还需要脱下外套，因此她必须用一只手来拿外套。如果顾客买了一样东西（比如说一双鞋），她需要用一只手拎着。如果买的东西又小又轻，或许她可以把它夹在胳膊下，否则如果再买东西的话，她就不方便拿着它了。

另一方面，顾客在购物过程中，需要通过触摸、试用和其他感官手段来辅助决策，如果空不出手来，顾客就不会去买那些她原本相中的商品。

所以，帮助顾客解放双手是零售卖场的重要任务（这也是我之前提过的，某百货公司CIO让顾客“空手而来、空手而去”的原因啊）。这是一些容易实现的方案：

• 货架高度和布局，让顾客容易选择商品，也容易放下她的包和随身物品，以便顾客的手更自由
• 当顾客手中拿着三件以上东西时，店员必须迅速地主动递给她一个购物筐，以便装入更多商品
• 购物筐不应该放在进门处，因为顾客进门时往往觉得买的东西很少，而应该放在卖场内部顾客可能需要的所有地方，并且让顾客随时看见、方便取用
• 购物筐设计要符合商品特征，有时候，购物袋更加合适，而设计良好的购物袋本身也能成为畅销商品
• 商场应该设计存衣处，让顾客进门时就把负担卸下，并且由店员负责把顾客已买的东西放到寄存处

 二、人有一双眼睛

顾客的大部分购买决策，都是在商场内现场作出的，所以顾客眼中所见对商场销售成效非常重要。但由于人的本能反应，以及光线和商场环境等各种因素，商场希望顾客看到的东西，顾客却未必看得到、看得清。

之前提过的缓冲区就是一个典型误区。人在刚进入商店时，眼睛需要适应光线和距离的变化。因此在进门的过渡区域，如果卖商品，很难引起注意；如果放广告牌，顾客很难看清楚；如果安排店员上前导购，基本上都会被顾客拒绝；如果放置购物筐，顾客几乎看不见也不会拿。

商店如果设置广告牌，也必须吸引顾客的注意力。商店整个环境就像是三维立体电视广告，是文字、思想、信息和理念的集合，所以吸引顾客需要全方位想办法。首先是布局的区域规划，按照顾客的节奏来设计广告位置和内容，其次是广告牌的位置应该位于顾客正前方，挡住他们的目光，另外广告牌上的字要少而大，让顾客一眼就能看到，且不同位置的广告牌要相互呼应，构成一个整体的营销逻辑。

人的眼睛是朝前的，所以向前看是人类的正常视线反应。但事实上，商店布局常常需要顾客侧着看或两边扫视，这是对商店不利的。所以要重视通道顶端的位置，它是有效的将商品展示在顾客眼前的方法。另外，可以采用V形布局，让货架上的商品更多地直接闯入顾客眼中。

三、人有两条腿

人们在商店里的行进路线，能够事实上将商店区割成不同的分区，其中有些分区会成为很难带来销售的死角。有一些典型的实例：人们路过镜子时，习惯停留一下；人们进门时，通常是朝右走的（日本人除外）。

所以，商店设计应该根据人们的行走方式，结合人们的视角特征来考虑，必须确保顾客不仅能看见前面，还能看见四周。最好的效果时，顾客在选购完某商品后抬起头，发现不远处还有别的商品也很吸引她。这种“弹子球”式的效果，能够把顾客“弹”到商店的每个角落，从而提升商店的吸引率（有多少东西能被顾客看见的比率）。

回转率也很重要。顾客可能在一个通道选购商品后不再往前走，直接掉头离开。在这种情形下，商店设计应该把吸引人的物品放在通道中部，以便进一步吸引顾客，或者将最吸引人的物品放在通道尽头，以便诱惑顾客继续前行。

之前的磁石理论布局设计也提过，商店总是尽可能让顾客一直走到商店的最里面。例如，把乳制品放在靠里的位置，因为几乎所有顾客都会购买。不过考虑到这会影响顾客体验，以及给便利店等竞争对手带来机会，更好的做法更倾向让顾客进来拿起东西就走。

四、人有一个屁股

正如之前提到过的，女人是购物的主角，男人在商店里通常无所事事。所以商店应该给“陪绑”的男人准备座椅，以便让他的女人更安心地购物。如果你不给他们准备椅子，他们并不会站着，而是自己寻找座位。例如，女人在选购内衣的时候，男人会坐在魔术胸罩旁边的窗台上，使别的挑选胸罩的女客非常不自在，从而直接影响商店的销售。

聪明的商店会针对不同需求，设计短暂歇息、休息和长时间休息等不同座位。试衣间外面，逛累的顾客可以休息两三分钟。进门处或门口外，可以设置休息椅让顾客休息十分钟，使他们既能浏览店内的商品，而其议论又不会让其他顾客听到。对于需要看看报纸、玩手机、带小孩的顾客，商店可以设计长时间休息场所。

随着汽车的普及，私家车的座椅成为商店“自带板凳”的顾客。顾客会把外卖拿回自己的车上吃，或是中途把购买的东西放回车上。但迄今为止，国内的商场几乎都没有意识到停车场的作用，既不知道营销它的停车位，也不知道“自带板凳”顾客事实上是扩大了他们的营业面积。相反地，我和女友们多次在商场停车场迷路，这类现象对商店口碑起到很大的负面影响。

本文部分内容参考《顾客为什么购买》一书。

传统零售如何安全地踏上电商之路？

大约在三、四年前，一家以运动鞋为主业的福建企业，向我咨询如何应对电子商务。其少东家主张大干快上，把内部IT系统与对外电商系统全面整合，实现用户系统与产品的全生命周期管理。因为后来没有接触，不知道这家企业的电商成效如何。说实话，我当时并没有建议什么高招给他们，只是觉得“大干快上”策略恐怕是凶多吉少。

如今在线商务对传统零售的进攻愈发凶猛，一些零售商、制造商已经慌了手脚。他们或则加大投入，建立自己的电网网站，但结果往往是鼻青脸肿；或则将电商视为渠道，把商品搬到网上去卖，但往往成本高昂、收益甚微。

现实就是这样让人痛苦：你不玩电商吧，马云的叫嚣尘嚣直上，传统零售的增长缓慢摆在面前；你开电商网站吧，就像多少年前的前店后厂，在家门口的小街道上开个店必然是无人问津；在天猫、京东上开个官方旗舰店吧，人家索要的费用比国美、苏宁们还要高昂，而且似乎就像无底洞，越经营成本越高、越经营越不赚钱。

可是有的企业就不吃那套。比如，万达老板王健林就说：“电商和传统零售并不是非此即彼，任何一个新的模式不可能完全灭掉以前所有的经营模式，我和马云都会赢。”你可能说他们落后，但很多零售商、制造商都不曾开设网上商店。

而另一方面，亚马逊、当当等网上商城，却让传统书店基本上没有活路，无论是曾经霸气冲天的新华书店（它们还是能靠教材垄断存活很长时间），还是各种新思维的民营书店（它们真的是举步维艰）。

所以，这是我最近思考的一个问题：传统零售应该如何安全地踏上电商之路？

我现在给出的答案是：以消费者体验为依据。如果消费者通过网上浏览，就可以得到购买商品的全部体验，甚至体验更好，那就应该全力以赴转型电商模式，越早转型越有存活的可能；如果消费者在网上只能获得部分商品信息，网上体验远不足够形成购买决策，那就一定不要把电商模式作为救命稻草。

如果实体书店只是卖书的，基本上必死无疑，因为网上购书已能解决全部体验，而且体验更好、价格更便宜。实体书店必须增加更多附加价值，让读者体验不可能全部从网上获得，才有生存的机会。与此相反，生产或销售沙发的企业在网上开店，即使不是投资打水漂，也一定入不敷出。

正如我之前分析的，为什么宜家不在网上卖它的家具？因为顾客在网站上浏览，不能形成完整的产品体验，让顾客在网上下单是危险的，因为可能造成大量客户退单。而为什么又要设计网站呢？除了品牌宣传之外，无疑是通过网络增加一个顾客体验维度。

苹果的网站也设计得很糟糕。我以前不太理解，人们天天叫嚣的互联网思维，苹果可谓是鼻祖啊，为什么它的网站这么烂？原来，苹果其实不欢迎顾客在网上直接下单，它更希望顾客到它的零售店里去看看，仔细了解苹果是如何提升数字生活的，不仅增加体验、也能增加销售机会。那为什么又开设网上销售呢？那是给了解清楚产品配置和使用场景的顾客准备的。所以苹果的网站设计，与其笔记本和手机的UI相比，更加倾向于技术化、参数化。

按照这样的逻辑，我可以即兴列举一些示例：

• 低档服装和日用品应该网店销售，而高档服装、高档化妆品不应该电商化
• 房屋买卖、室内装修、家具、家电不应该电商化，低档和标准化产品除外
• 本地超市、便利店不应该电商化，但可以提供清单，以便熟客电话叫外卖
• 水电煤气等公共服务交费、手机和电话等电信服务交费，应该完全电商化
• 个人电脑、数码相机、手机等数字产品，应该像苹果一样线上线下相结合

延伸阅读

1. 传统零售对抗电商的优势与招术
2. 王健林：电商不会杀死传统零售
3. 传统零售业增长缓慢电商干掉店商？为时尚早

可能把零售商问倒的五个问题

这是一个过度零售的时代。人们并不是想买东西才去商店，进了商店也绝不只买必需品。在任何地方、任何时候，人们购买量比预想的多得多，即使不进实体店，还有每周七天、每天24小时开放的网店。经常你会看到人们后悔“败”了计划外的东西，而“剁手族”也越来越兴旺。因此，很多新建的商城、购物中心并不是为了服务于新增长的顾客，而是为了抢走其他商店的顾客。

即使竞争如此惨烈，零售商仍然弄不清一些基本的零售规律。我曾经写过《谁是你的客户？》，提到很多企业领导给不出专业答案；同样地，“谁是你的顾客？”的问题，也可能把零售商问倒。以下是一些不了解顾客的愚蠢商家之所为：

• 一家宠物零食商，将产品放在货架的顶端，让它的主要顾客群老人和儿童够不着想买的宠物零食
• 一家家庭风格的餐饮连锁店，店里两人桌过多、四人桌不足，造成高峰期很多家庭无处就餐
• 纽约、洛杉矶等大城市，国外游客很多，商店却不准备尺码转换表、没有汇率表、缺少小码服装
  （真实案例：我曾经在美国的商场里被建议：要不然你去儿童服装部看看？）
• 一家杂货连锁店，准备大量专为金发人士准备的护发产品，全然不考虑其顾客95%是非裔美国人
• 一家超市将各种防晒霜放在最显眼的位置，而不去考虑当时的季节已经是10月份

第二个可能把零售商问倒的问题是：你的顾客有多少人买了东西？

连锁店经理或许对他的经营情况了如指掌，他知道交易数量、交易额和平均销售，他掌握每家店与上一年同比销售情况、各地域销量情况，以及各品种、各类别、各商店的利润率等。但是当你问他有多少顾客买了东西时，他的回答是几乎所有人，也就是接近100%。但事实是，只有48%的顾客购买了商品。

转换率，也就是购买商品的顾客数量与进入商店的顾客数量之比。它是商场经营的重要业绩指标。如果说营销、广告、促销活动以及“地段！地段！地段！”能把顾客吸引到商店的话，那么只有商品、雇员和商店本身的工作才能将他们转变为真正的顾客。卖场才是商店可控制的环境，零售经营的好坏，只有通过转换率的提升才能体现。

第三个可能把零售商问倒的问题是：顾客购买商品的时间有多少？

如果问化妆品部的经理，女性用于购买化妆品的时间有多少，她会答道：大约10分钟。但真相是，平均每个顾客在化妆品部用时两分钟，而买了东西的顾客平均用时只有30多秒。而在超市，包括排队付款时间在内，平均每位顾客的停留时间为25~30分钟，而顾客通常会觉得超过一小时，因为存在真实时间和感官时间的差异。

顾客在商店停留的时间由很多因素决定。零售商都知道尽可能延长顾客的停留时间，但是往往不能弄清顾客购买商品花费多少时间。顾客在超市转悠10分钟（他自己可能觉得已经呆了半个多小时），却找不到他想要购买的东西，那有什么意义呢？顾客可能只是浏览商品、消磨时间。常识告诉我们，顾客在商店里呆的时间越长，购买商品的可能性越大，但前提是顾客需要找到他所需要的东西。

第四个可能把零售商问倒的问题是：什么是提高销量的最重要因素？

今天是一个信息爆炸的时代，几百个电视频道、无数电台和报刊让消费者觉得疲于选择，更有无限扩张的互联网能帮助他们获得信息。因此，品牌的影响力在下降，零售商的吸引力更是如落日西坠，顾客的购买决策往往是即兴的、冲动的。统计表明，大多数顾客是在进店之后才决定购买商品，顾客更容易受店内观感和所获信息的影响，他们的购买冲动往往是在商场直接作出的。

因此，商店和店内布置本身就是一个巨大的三维广告，广告牌、货架位置、陈列空间和特别装置，都可能成为顾客愿意或不愿意购买某一商品的决定因素。零售商需要掌握这些技能：怎样设计顾客真正能看到的广告牌？如何确保每条信息都在恰当的位置宣传？如何摆放陈列品？怎样让顾客更舒服、更愿意浏览？怎样确保顾客能到达想去的每个角落？

第五个可能把零售商问倒的问题是：什么是顾客最讨厌的事情？

等待时间是顾客衡量满意度的最重要因素。如果购物者排队（或是其他任何地方）等候时间太久，顾客就会认为商店的服务质量低下。所以会出现这样的场景：顾客花了半小时在超市选择商品，在推着购物车去排队交款时，由于等候时间太久，顾客放弃了满满一车东西，直接离开了超市。

同样地，顾客特别讨厌拥挤，它是销量的杀手。如果通道布置太过狭窄，造成顾客无法进入或不方便舒适地浏览商品，他就有可能直接离开。（真实案例：我和女友逛了一会某商场就匆匆挤出来，她说再也不来这家商店了。）

本文参考《顾客为什么购买》写成。

你为什么“剁手”：Shopping的学问

一位30岁左右的女性，身着白毛衣和黄裤子，领着一个大约五六岁的小女孩，在周三上午10点37分进入商店的美容保健品区。她拎着一个手袋，而不是推着购物车，并已选购了商店自有品牌的维生素C胶囊、一大包强生婴儿爽身粉，还拿着一张购物单和商店广告，径直走到护发用品货架，拿起一瓶潘婷洗发水，看了看前面的价签，接着又拿起商店品牌的洗发水，看了看价签，然后对比了一下两者的价签，最后将商店自有品牌的洗发水放进了购物筐里。她一共在这个区域停留了49秒。

一位40岁多岁的中年妇女，穿着棕褐色风衣、蓝色裙子，正在洗浴用品区选购商品。她正在抚摸毛巾，摸了一条、两条、三条、四条毛巾。然后她查看价格标签，从展示台上拿起两条毛巾，就离开了洗浴用品区。

一个年约60岁的老年妇女，走近一列靠墙的货架，仔细研究了一会儿，然后蹲下去，好容易找到她需要的遮盖霜。

一位很胖的男士，在男式内衣货架前来回寻找，最后艰难地蹲下去，在接近地板的地方找到他想买的内衣……

是谁在这么细致入微的观察超市顾客？是商店保安？是视频监控？是好奇的儿童？是闲得无聊的旁观者？都不是，他们是“超市间谍”。

在看到《顾客为什么购买》这本书之前，我不了解国外的研究人员会对顾客行为进行如此详尽广泛的研究，并且持续十多年。这群购物观察家，不仅研究商店，还科学、精确地研究人们在商店里的行为，诸如人们去了哪里、没有去过哪里、去时要经过哪里，他们看到了什么、忽略了什么，他们阅读了哪些信息、没有阅读什么，以及他们如何处理遇到的每一件事。总之一句话：这帮家伙研究人们买东西的每个细节。（这也侧面证明为什么国人出版的书没内涵了吧。）

Paco Uderhill是购物学的创始人。他从上世纪90年代开始研究跟踪顾客行为，并对场景、行为和反应进行分析和解释。虽然当时业界把他和他的创业公司当作外星人，但今天，全球许多公司雇佣人类学家，建立顾客分析小组，对市场和顾客进行跟踪研究。

即使在大数据、移动互联网的当今时代，系统里已经保存大量顾客信息和消费记录，要细致入微的基于人口统计学进行消费行为分析，仍然离不开纸质的跟踪单和被戏称为“超市间谍”的跟踪研究者。这些研究购物行业的学者，终日躲在商店里，秘密地跟踪购物者，记录下他们的每一个行为，并且防止不要被购物者发现（确保观察到自然行为）。

容易想到的是，每个人都在商场的相同的环境中穿行，但是没有任何两个人的反应是完全相同的。普遍而言，男人是这样的：

• 男人像“独行侠”式的猎手。因基决定了他们的猎手性格，他们走进“丛林”，迅捷捕杀，拖回战利品，因此在商店里，他们总是急匆匆地穿过通道，也很少左顾右盼。
• 男人不像女人那样在意价签，他们更容易被销售员游说。研究显示，86%的女人在购物时会看价签，而只有72%的男人会看。
• 男人不喜欢购物，但享受付款的乐趣。男人是“带钱包的人”，付款使他们觉得有责任感。因此几乎总是男人在付款。
• 男人更倾向于万事不求人。他们不喜欢问别人，而更愿意自己从文字材料、宣传片或计算机屏幕上去获取第一手信息。
• 男人更容易被孩子的恳求说动，也更容易受展品的影响。

对女人来说，购物是她们的天性。因此普遍而言，女性往往是这样的：

• 女人的原始角色是有害里采集树根、坚果和浆果，而不是四处游猎，因此女人的生物学特征使她更具备天生的购物技巧。
• 女人在购物时常常陷入某种想象，设想着产品的使用情况，因此会一丝不苟地进行挑选和比较。
• 女人更在意购物环境，以便自由自在地四处走动，慢慢地进行探索，所以商店地方越窄，女人呆的时间越短。
• 女人并不仅仅是完成销售任务，更是探求真正的情感表达方式，不管是给自己还是家人朋友买东西，她都会用心去考虑，而不是应付式完成差事。
• 女人更在意私人空间，所以化妆品如果不采用开放式销售，而是由促销员来推介，女人就容易觉得推销小姐很傲慢。
• 女人不会被各种时髦的技术宣传所打动，她们有直达本质的能力，只会关心这些技术的实用性。

可见，男人和女人根本就是两种动物，他们的购物特征迥然不同。统计表明，女人和男人一起逛街时，在商店所花的购物时间是最少的，而她和女伴一起逛街时，所花的购物时间却比一个人逛街时更长。因此，女人应该安顿好自己的男人，让自己尽情地安心享受shopping的乐趣。“寄存”男人的常见方法如：

• 让男人呆在商店旁边的计算机商店，或者把他安置在理发店
• 让男人坐在沙发上看电视、宣传片或宣传栏
• 让男人找个安静的地方睡觉
• 干脆让男人回家，别跟着

未来零售业的核心关键（修订完整版）

昨天因为时间匆忙，写了篇虎头蛇尾的文章。今天把它修改完善，提交完整版。

作为咨询顾问，第一次拜访陌生客户，不友好的客户有时会提出苛刻的问题。比如说，我们这个行业很特殊，你有行业经验吗？咨询师服务各行各业，不可能在每个行业都有实际工作经验。但是咨询师具备专业能力，能够在很短的时间内成为陌生领域的专家。对于挑剔的客户，我有可能会淡淡地说，你们行业也没什么特殊的，行业差异主要体现在一些业务特征上，抽出行业业务关键特征，世界上所有组织其实没有本质差别。

所以，我面试作咨询的候选员工时，经常会提这样一个刁钻的问题：明天一早你要去拜访客户，你今天夜里才得到通知，在此之前你对这个客户、这个行业闻所未闻，你如何像专家一样在客户面前侃侃而谈？面试问题当然并无标准答案，重点是考察候选人的思维能力。不幸地是，多数候选人对这种问题都给出了干巴巴的答案，完全没有想象力。要知道，对咨询师的重要要求就是必须有足够的想象力，因为只有想象力能够解答世界上本来并无答案的问题。

对于零售行业，我确实是外行。然而我是胆大妄为的外行。我敢于不懂装懂，以外行冒充专家。所谓以己昏昏、使人昭昭，没准我还没搞懂，却在胡说八道中让你觉得你突然明白了。

那么，下面就是我对于未来零售行业的三大“昏昏”。

一、服务产品化

中午吃饭的时候，旁边有个卖手机的小店一直在反复不断地播放中国移动的4G广告，噪音大到其实根本听不清在说什么。店主大概认为，不停叫声那正是小贩的本能啊，不叫卖就不会有生意。

我问同事，同一款手机，假如他们从厂商进货时价格一样，何以甲店加价200元轻松售出、乙店只能加价100元却还是卖不动？这增加的价格部分，价值从何而来？我又追问，这卖手机的小店，它究竟是在卖什么，它真的是在卖手机吗？

你会说，废话，手机店当然是卖手机。然而同事也是资深的咨询师，她知道我问题背后的含义。她说，对哈，它和我们咨询顾问一样，其实提供的是增值服务，服务好的可以卖200元、服务不好就只能卖100元。

正是如此。女生肯定有这样的体会：如果一个售货员对你的风格比较把握，她推荐给你的服装搭配特别适合你，也不会像笨蛋售货店一样明明你穿了不好看她也硬说好看好看，你就会对她产生信任感，她也就容易把东西卖给你。一来二去，你就会对那个店和那个售货员产生忠诚感。这，就是顾问型销售。

通常可能认为，零售是典型的贸易企业，赚的就是进货和出货的价差。其实传统来说，零售银行也和普通的零售业并无本质差别，因为银行的传统业务，就是赚取存款和贷款的利率差。然而银行早就创造出各种产品概念，用来描述银行所提供的各种金融服务。银行并没有卖任何具体有形的东西给你，它所有的产品就是各种价格不同的服务。

同银行一样，电信是另一个强烈依赖IT的行业；同银行一样，电信也用产品概念来描述它的各种电信服务。刚才我批评的中国移动，产品数量多达1000多种（或许现在更多），而无论是哪种产品，无非是各种服务的套餐包，传统话音+增值服务+流量包等等。即使中国移动现在玩命卖手机，甚至成立终端公司来管控手机业务，可它与手机零售商的业务特征完全不同，手机不过是中国移动的各种套餐产品的组成部分而已。正如我前天介绍的乔布斯打造苹果零售店，他提供给顾客的数字生活方式，而不只是苹果电脑，而他的天才之处在于，生活方式从零售开始，零售店本身就是他产品的构成部分。

相比之下，零售业还差得太远了。无论是超市卖场、还是百货商店，通常给人的印象，仍然是在卖那些商品，而鲜少有人把商品打造成解决方案，在解决方案中提供增值服务，从服务产品中赚钱。

我认为，零售业服务产品化，并不只是价格策略或价格套餐包那么简单。价格战超市天天打，买300送100之类的营销举措百货大楼经常搞，为什么传统零售业，已经被淘宝挤兑得快找不着北了？因为淘宝有着与传统零售迥然不同的价值主张。因此我认为，零售业打造服务产品的三大关键是：

1. 确立价值主张。正像我以前说过的，如果你的理念就是做个小贩谋生，你一辈子都将是个小贩。超市是卖日杂的吗？不，超市曾经改变了人们的生活方式，未来它将如何进一步改变和影响人们的生活呢？百货大楼是卖服装的吗？不，中国的百货大楼事实上是经营房地产的，未来它将如何向淘宝学习，把空间和时间都拿出来出售？
2. 定位目标顾客。聪明的零售商早就懂得定位理论。比如，7-11并不一个普通的超市，它面向的顾客群是经过设计和仔细考量的。百货公司如果是淘宝，它的客户就是在里面租地方卖服装的，但是它为了服务好自己的客户，自身服务应该以最终消费者为中心。在未来，零售商已经分不出online还是offline，它的目标顾客究竟在哪里？
3. 开发服务产品。服务产品并不是由所出售货品的简单叠加，也不是像金融、电信目前的做法那样主要是一些价格套餐的组合。服务产品的构成要素中，需要考虑顾客体验，需要考虑交付渠道，需要考虑总体价值。总之，顾客不再是购买商品的功能，而是购买一种感觉，只有服务产品才能个性化地满足顾客的要求。

二、以消费体验为中心

前两天有朋友告诉我，她和家人去买电视，惊讶地发现长虹电视无论是样式、功能还是色彩，都超出旁边其他柜台上的产品，而价格还便宜不少。性价比这么好，家人当然就买了长虹了。但最后一件小事把她和家人“气腾”（四川话很生气的意思）了：花几千块买台电视，上门安装居然非要收30块的安装费！

我和长虹的朋友聊起这事，朋友说还有更邪门的呢：有人送礼送了一台电视，事先已经付好货款，自然上门就不收钱了。但工人上门安装时，要收取1元的支架钱。谁缺那1元钱呢？本来开开心心的收礼人，只能像是吞了只苍蝇。

我在这里批评长虹，长虹其实也很冤枉。按照目前的流程，长虹作为生产商，产品出售后的那一段是不必过问的，因为那是经销商和服务商的事。但消费者不可能、也不应该了解那么多。消费者才不管业务链条整合的事呢，人家买了长虹电视，如果体验不好，挨骂的只能是长虹。它实实在在地证明：以消费者为中心，不是用口号喊喊就可以的。

零售业如何以消费者的体验为中心？前天我讲过，乔布斯作出了榜样。乔布斯既然觉得苹果电脑不是计算机，而苹果零售店是为顾客提供数字生活方式，他让他的零售店一切都围绕消费者。零售店的整体形象为了让顾客深受吸引；店内的商品布局围绕顾客的使用流程，而非电脑的配置和性能；天才吧的设计为了让顾客感到被尊重……总之每个细节都不是站在自己的立场，甚至为了顾客不惜成本。

宜家也是以顾客为中心的。宜家的家具为什么受欢迎？首先是名字起得好，你见过哪个外企像宜家一样，把名字起得这么温暖人心？宜家像苹果店一样，并不要求店员推销商品，而是要求把客人服务好。宜家的顾客体验也早就超越时代，店面设计整体以顾客生活为样本，并且比顾客更有品味。有人可能觉得宜家的网站很烂，只能浏览不能订购，其实那是故意设计成这样的，一方面网站是增加体验维度的，但另一方面，如果你只是浏览网站便下单，你的体验实际是不足的，你很可能购买之后又退货。相反地，同样是卖沙发的，你去看看一般的家具店，售货员都是在吹嘘做工好、皮质不错、厂家品牌硬等等，也就是传统的叫卖方式。这样的方式，常常导致顾客把沙发买回家发现不合适，然后家具店还不给退货。那何止是不以顾客为中心，那和骗钱有什么区别呢。

零售业也正在努力。如果你留意，你会发现很多商店越来越不像商店了，很多店家一半以上的面积不是用来卖东西、而是用来给消费者提升体验的。你也会发现，实体零售越来越成为综合体，因为顾客不只要购物、还要吃饭，顾客不只要自己爽、还要孩子高兴，顾客不只要明亮宽敞、更要体贴入微。

当然，目前的零售仍然做得很不够。尤其是，如果你以我的看法为标准：

1. 一致性的体验。不管你在哪个地方，走进同一家Macy’s，体验到基本相同的服务，这是目前水准的一致性顾客体验。一致性不等于标准化，在未来，你还会要求从线上和线下得到一致的体验。尽管时间在流逝、你的需求在变化，你希望你的感受是一致的，因此所谓一致性是需要与时俱进的。
2. 个性化的体验。如果你是男性，你不喜欢看到化妆品广告；如果你不喜欢体育，你讨厌球迷的高谈阔论在你面前出现。零售业的个性化体验，便在同一场合，不同顾客的体验不同，通过同一系统，不同的顾客得到不同的服务。即使是同一顾客，在高兴和不高兴的时候、在春夏秋冬不同季节的时候、在购买产品和没有购买的时候，所享受到的体验也是不相同的。
3. 有价值回报的体验。乔帮主的零售店投入不菲、成本高昂，但是苹果一点都不会吃亏，它们为苹果以少数出货量却赚得行业大部分利润，作出了杰出的贡献。所以站在零售商立场，所有的顾客体验都只是看起来免费的，所有的体验投资都必须是有回报的。目前，一些零售企业被电商弄得晕头转向，甘当在线销售的线下实体试衣间，而不考虑价值回报，实在是既影响消费者体验、又把自己往坟墓里推的自杀行为。

三、跨越时空限制

据说，全球最著名的奢侈品，在中国都卖得超乎寻常地好，因为中国有钱人特别多。这些奢侈品的销售商，于是因势利导提供贴身服务，一旦有新品上市，不管你在哪里，都会把新品悉数送到你面前，挑满意的你留下，不满意他拿回去。至于结账买单这些琐事，那更是不需要你费心考虑。自动自发这个词，在这个语境下变得特别合适。

未来的零售业，要为所有消费者提供自动自发的贴身服务。前几天我写过一篇《只要你想要，我随时随地卖给你》，讨论过万物互联背景下，零售业为顾客提供跨越时空服务的技术可能性。当时我描述过这样的设想：当你在电影院看电影、或剧院看演出时，如果你喜欢演员的服装，你的手机能告诉你它在哪里有售，并能让它“自动自发”地和你一起回家。

这真不是遥远的科幻，大数据已经能够帮助我们做得很多。今天的现实环境下，许多零售店已经具备会员系统，能够掌握顾客很多的信息。像万达、大悦城等领先企业，已能通过WIFI、视频等跟踪系统，对准顾客进行跟踪分析，同时与收银系统、客户关系系统进行整合，分析了解顾客的关注度与实际销售之间的关系。目前这些分析或许还局限在客流密度跟踪、顾客倾向分析、顾客精准分群这些相对传统的数据挖掘分析，但在不远的将来，它们便能够：一、知道你是谁，你需要什么；二、不管你在哪里，不管在什么时间，都可以提供服务；三、物流、支付等麻烦事，都会处理于无形之中。

我在《大数据应用就是“猜心术”？》一文中，提到过一位百货零售公司CIO的追求。他说，他要让顾客空手而来、空手而去，中间所有过程都被被商场以产品化服务、一致性体验进行无缝处理。而在不远的将来，他的追求将变得落伍。顾客将会难以区分究竟是哪家公司为其提供服务，他所要做的，就是按照自己的意愿去生活，而他生活方式中所需要的一切，将会自动自发地得到处理。

跨越时空限制为顾客提供服务，零售业面临的挑战有三：

1. 个体全生命周期建模。我们每个的生命，将会全方位数据化，而这些数据将能够描述我们全生命周期的profile。数据将不仅能够把邓丽君的形象复原，更能描绘我们的生命历程，正如制造业已经能够通过数据仓库描绘产品的生命周期一样。所以我设想过，未来计算机将有可能取代作家，通过个体建模的抽象，生成人物与情结，从而让我的“作家梦”变得没有意义。
2. 全球渠道整合。人类毕竟无法生活在比特的世界，我们在生活工作中需要的价值体验，毕竟要通过物质的有形产品来得到服务。因此，跨越时空限制，就必须得让商品流通渠道变得无处不在。就像我很早以前开玩笑的，将来我想念西雅图的king carrot时，可以像网上FTP文件一样，从无形通道快速得到。
3. 原子世界的高度仿真。我想买Livi’s牛仔裤，远在旧金山的零售店，能够让穿衣镜提供真实的试穿体验吗？我能够同时让生活在泰国的好友，评价我穿那件衣服好看不好看吗？当我试图希望斟酌一下，如果明年夏天我有点发胖，这件衣服还能否适合，系统能够帮助我感受到未来的时空体验吗？

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1. 未来的购物中心什么样？
2. 未来零售业生态
3. 未来零售业的五大趋势
4. 全渠道布局：零售业的未来
5. 推动传统零售模式走向消亡的五大趋势
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未来零售业的核心关键

作为咨询顾问，第一次拜访陌生客户，不够专业的客户有时会提出苛刻的问题。比如说，我们这个行业很特殊，你有行业经验吗？咨询师服务各行各业，不可能在每个行业都有实际工作经验。但是咨询师具备专业能力，能够在很短的时间内在不熟悉的行业成为专家。对于挑剔的客户，我有可能会淡淡地说，你们行业也没什么特殊的，其实行业差异主要体现在一些业务特征上，抽出这些特征，世界上所有组织的本质并无差异。

所以我面试新员工时，经常会提这样一个问题：明天一早你要去拜访客户，你今天晚上才得到通知，在此之前你对这个客户和客户所在的行业闻所未闻，你明天早上如何像专家一样在客户面前侃侃而谈？面试问题当然并无标准答案，重点是考察候选人的思维能力。不过这样的问题也从侧面证明，对咨询师的重要要求之一就是必须有足够的想象力。

对于零售行业，我就是这样的外行。然而我是胆大妄为的外行。我敢于不懂装懂，以外行冒充专家。所谓以己昏昏、使人昭昭，没准我还没懂，却在胡说八道中让你搞懂了。

那么，下面就是我的三大“昏昏”。

一、服务产品化

中午吃饭的时候，旁边有个卖手机的小店一直在反复不断地播放中国移动的4G广告，噪音大到其实根本听不清在说什么。店主大概认为，不停叫声那正是小贩的本能啊，不叫卖就不会有生意。

我问同事，同一款手机，假如他们从厂商进货时价格一样，何以甲店可以加价200元、乙店却只能加价100元才能卖掉？这增加的价格部分，价值从何而来？我又追问，这些卖手机的小店，它们究竟是在卖什么，它真的是在卖手机吗？

你会说，废话，手机店当然是卖手机。然而同事也是资深的咨询师，她知道我问题背后的含义。她说，对哈，其他他们和我们这些顾问一样，其实卖的是服务，服务好的可以卖200元、服务不好就只能卖100元。

正是如此。女生肯定有这样的体会：如果一个售货店对你的风格比较把握，她推荐给你的服装搭配特别适合你，也不会像笨蛋售货店一样明明你穿了不好看她也硬说好看好看，那你就会对她产生信任感，她也就容易把东西卖给你。这就是顾问型销售。

传统可能认为，零售是典型的贸易企业，赚的就是差价。这让我联想到商业银行。银行的传统业务，就是赚存款和贷款的利率差。然而银行早就创造出各种产品概念，用来描述它所提供的各种金融服务。银行并没有卖任何具体有形的东西给你，它所有的产品就是各种价格不同的服务。

同银行一样，电信是另一个强烈依赖IT的行业；也同银行一样，电信也是用产品概念来描述它的各种电信服务。刚才我批评的中国移动，产品数量多达1000多种（或许现在更多，请移动的朋友指正），而无论是哪种产品，无非是各种服务的套餐包，传统话音+增值服务+流量包等等的。即使中国移动现在玩命卖手机，那也不过是它的各种套餐产品的组成部分而已。

相比之下，零售业还差得太远了。无论是超市卖场、还是百货商店，通常给人的印象，仍然是在卖那些商品，而鲜少有人把商品打造成解决方案，在解决方案中提供增值服务，从服务产品中赚钱。

如果你看一些英文资料，你会发现人们的用词，从曾经的product and service，到后来的product/service，到现在常常就只说product了。就像我们所提供的咨询顾问服务，也常常进行打包销售，而不是传统的按人天数收费。

其实，昨天我讲乔布斯作苹果零售店，他只是用来卖苹果的吗？他打造产品，是从零售店本身开始的。

二、以消费体验为中心

前两天有朋友告诉我，她和家人去买电视，惊讶地发现长虹电视无论是样式、功能还是色彩，都超出旁边其他柜台上的产品，而价格还更便宜。性价比这么好，家人当然就买了长虹了。但最后一件小事把她和家人“气腾”（四川话很生气的意思）了：花了几千块买台电视，上门安装居然非要收30块的安装费！

因为我经常在长虹，我就和长虹的朋友聊起这事。朋友说，还有更邪门的呢：送别人一台电视作为礼物，事先已经付好货款，自然上门就不收钱了。但工人上门安装时，却要收取1元的支架钱。谁缺那1元钱呢？这收礼的只能像是吞了只苍蝇。

我在这里批评长虹，长虹其实也很冤枉。作为生产商，产品出厂过后长虹就够不着了，后面还有经销商和服务商，这业务链条不是通畅的呢。然后它却实实在在证明：以消费者为中心，不是用口号喊喊就可以的。

零售业如何以消费者的体验为中心？昨天我讲过，乔布斯作出了榜样。宜家的家具为什么受欢迎？因为宜家名字起得好，而宜家的店里面也确实就像你家里的布置，并且比你家里更有品味。而同样是卖沙发的，你去看看一般的家具店，售货员都是在吹嘘做工好、皮质不错、厂家品牌硬等等，也就是传统的叫卖方式。

零售业也正在努力。如果你留意，你会发现很多商店越来越不像商店了，很多店家一半以上的面积不是用来卖东西、而是用来给消费者提升体验的。只是，它们往往片面理解体验。甚至有的店宣称，甘心作电商的线下体验店。或者做个线上网站，号称提升消费者在线体验。

三、跨越时空限制

还是先讲个段子。据说，全球最著名的奢侈品，在中国都卖得超乎寻常地好，因为中国有钱人多。这些奢侈品的销售商，于是提供贴身服务，一旦有新品上市，不管你在哪里，都会把新品送到面前，挑满意的留下，不满意的还回去。至于结账买单这些琐事，那更是不在话下。

未来的零售业，要为所有消费者提供这样的贴身服务。其一，店家知道你是谁，你需要什么；其二，不管你在哪里、不管在什么时间，店家都可以提供服务；其三，物流、支付等麻烦事，都会处理于无形之中。

这方面的具体构想，我之前写过一篇《只要你想要，我随时随地卖给你》，今天暂时就不啰嗦了。

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乔布斯是怎样做零售的？

乔布斯作苹果零售店之初，动机并不比别人高明的。人性上的基本动因是，出于他的勃勃野心，他试图掌控所有的流程环节，包括顾客在商店里购买苹果产品的体验。而根本来说，他无非还是想多卖东西。他觉得大部分售货员并不具备苹果产品的基本知识，也没有动力去为顾客解释产品的独特之处，所关心的无非是自己那点销售提成。因为苹果电脑比别人卖得贵很多（那时候还没有iPhone），就算比Dell、Compaq、Gateway长得好看，配置却未必比别人更高，按照传统的卖法必然卖得不好。所以他想创新取胜，把苹果的理念传递给顾客。

乔布斯心高气傲，他认为世界上绝大部分人都是白痴，而他对白痴是丝毫没有耐心的，常常极尽讽刺挖苦批判打击之能事。但对于他认可的少数天才，他是能够卑躬屈膝的。为了做零售，他跑去著名的零售企业Target挖墙脚，花言巧语想把Target的副总裁Ron Johnson搞到手。（顺便提一下，就像沃尔玛创造了啤酒尿布的数据挖掘案例，Target创造了怀孕的女高中生的案例。这个案例比啤酒尿布更传奇，说是Target根据购物数据判断出该女生已身怀六甲，向她寄送孕育资料以便进一步促销，使女生的父亲大为光火：超市怎么能给一个高中生邮寄这样的东西！但他后来发现，Target是对的，女儿确实是真的怀孕了。）

乔布斯是一个好大喜功的人，什么事都追求极致。在苹果零售店设计上，他考虑了很多无与伦比的细节：

• 苹果零售店只能有一个入口，而不能像很多商铺一样，一个入口通向购物中心、另一个入口通向停车场。因为一个入口让顾客一进来就能了解店铺的整体布局，能够有利于掌控顾客体验。
• 苹果零售店不应该设置在郊区的卖场，而应该开在最繁华街区的购物中心里。乔布期对于租金昂贵毫不在意，他不愿意让顾客大老远开车去看苹果电脑，他要让闹市行人在10秒之内就能走进苹果店。
• 苹果店一定要足够吸引人，这样就能给Windows用户设好埋伏，当他们在开车去郊区的路上经过苹果店时就会被诱惑。乔布斯认为，只要苹果有机会向顾客展示产品，苹果就赢了。
• 乔布斯认为苹果很大牌，店面应该比GAP大。他认为零售店是品牌最强有力的实体表达，所以比GAP面积大，就能顾客灌输苹果品牌比GAP更牛X的信念。
• 当时的苹果产品品种很少，不足以装满一个商店。但乔布斯不以为意，他认为这恰恰是以少胜多的机会，实体店能够帮助人们将苹果小众的异类形象，扭转成“简单、有趣、创新”的时尚炫酷。

尽管乔布斯“非同凡想”，董事会却不支持他做零售，尤其是在租金昂贵的繁华购物中心。教训在前：自从做了零售，Gateway就死翘翘了；经验在前：Dell做直销，也把电脑卖得风声水起。作为一个边缘化的小公司，Apple何必要去淌传统零售的浑水呢！董事会打死不批。

好个乔布斯！什么也阻挡不住他的决心。为了达到目的，他把董事会大部分成员都炒掉了，就算本来是他请进来的董事，他也毫不手软地“送神”。虽然如此，董事会仍然只能勉强批准他开设4家零售店作为试点，并且要求他，苹果零售店正式运营之前，必须在苹果园区弄个模拟商店，试验好了才准上市。

对于不懂的事，乔布斯是极其有耐心的。这个苹果零售店的样板店，他一研究就是半年多。他把这个模拟店当成了避风港，着魔般地整天拉着同事朋友头脑风暴，就算没事一个人也要在里面走走看看。他的挚友、Oracle公司的老板Larry Ellison被他气得不行，说：哥们儿，你再拉我去你那个破店，我就不尿你了哈。乔布斯不吃这套，他不仅继续拉他“逛商店”，还逼着他的Oracle帮他开发店里的收银系统，拼命压榨他减化付款流程。（又顺便提一下，乔布斯被苹果驱逐之后重返苹果，并让苹果用高昂的代价收购他那不挣钱的NeXT，也是Ellison这老哥们一手策划运作的。）

事无巨细折腾小一年，乔布斯终于觉得大功告成，苹果零售店可以正式开张了。但是他挖来的Ron Johnson有一天作了个梦，梦里发现整个设计都是错的。当时的设计还是围绕苹果产品进行布局，无非是Mac、iMac、iBook和PowerBook四大金刚，和一般的商店贩卖商品木有啥大区别。Ron梦说，苹果既然有志于成为顾客数字生活的中枢，零售店布局就应该以顾客为中心，围绕阅读、听音乐、看电影和编辑视频等顾客行为重新进行设计。

乔布斯一听Ron的新构思，立刻不再觉得他是天才，瞬间堕落成地道的白痴。他骂道：我TMD为这个破店玩命干了半年多，你丫突然告诉我要从头来过？！你TMD滚一边去，别TM和我说话！

乔布斯的伟大之处就在这里：他虽然脾气暴躁，但他还是很讲道理的。他很快就又承认Ron是天才，并且立刻安排按照Ron的思路重新设计布局。这一不计成本的举动，让整个零售店项目延迟了近四个月。

其实，乔布斯也经常向人标榜他自己也不是什么天才，他也经常有返工的时候，凡是不够完美的事他都会从头来过。他在店内厕所的颜色、用什么石材做地面等“琐事”上反复纠结，浪费了无数光阴、耽误了很多进度。

天才吧（Genius Bar）是另一个实例。这是Ron派出5名零售经理，参加培训后才从五星酒店山寨回来的美妙创意。他觉得，最聪明的苹果专家服务顾客，一定能提升顾客的体验。乔布斯又是脏话连篇：我靠！怎么能叫他们Genius，他们是Geek！Geek没什么交际能力，咋可能像五星酒店服务员一样伺候顾客？！但第二天，他就让律师跑去注册了Genius Bar的注册商标。后来，天才吧成为苹果店的标志性差异化竞争特色。

还有一个例子是楼梯。乔布斯为了苹果店的玻璃楼梯，曾经专门申请了两个专利，一个是透明玻璃踏板和玻璃混合钛金属的支架，一个是多层玻璃压制而成的承重玻璃平板。他甚至对所有的玻璃都不满意，自行研制高压玻璃脱泡机，以便能够制造面积巨大的琉璃，使苹果店的琉璃墙美学与技术兼而得之。（又又顺便提一下，就像后来的iPhone一样，乔帮主无比牛X的玻璃脱泡机是在中国制造的。）

苹果零售店开业之后，大换血的董事会给予了高度肯定，认为苹果店将零售和品牌的关系提升到一个新的高度。但是专家们并不看好乔布斯的零售店。他们说，乔布斯不再“非同凡想”了。他们预言，不出两年他们就会闭门歇业，并为这个错误付出痛苦而沉重的代价。

专家们永远是错的。如今，苹果零售店已经开张13年，每一家都是火爆空前。全球苹果店现已经超过400家，2013财年营业收入超过100亿美元。虽然的确，零售店为苹果整体业绩贡献仅占15%（那也是苹果的其他业务太厉害了），但它在制造话题和提升品牌认知度等方面，为苹果作出了卓越的贡献。

（本文参考《乔布斯传》第28章改写而成，并参考网络资料适当修正。）

延伸阅读

1. 苹果零售店玻璃造型来历
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基于磁石理论的卖场布局设计

先讲三个小故事。

第一个故事叫做“不耐烦”。在大城市的大超市，往往生意火爆到爆，在收银台付款的客户常常心情焦虑。你或许注意到，超市多半会在收银台两侧摆放一些口香糖之类的小件商品，以便顾客在等候之余顺手牵着带走一两件。而更聪明的超市，却会在收银台两侧陈列书刊杂志或报纸，在缓解消费者焦虑心情的同时，让报刊杂志卖得更好。

第二个故事叫做“谈恋爱”。某企业生产颜色鲜亮的休闲装，它在卖场陈列时，没有选择流量更大的好位置，而是租用一个死角位置，并将其设计为情侣陈列区。由于位置比较清静，情侣们可以细心地亲密挑选和试穿，购买率大大提高。企业节约了租金，却比黄金位置获得更好的陈列效果。

第三个故事叫做“缓冲区”。如果你仔细观察，你就会发现顾客在进入卖场之前，往往步履匆忙，好像很着急似的，而一旦进入商店，就会放慢脚步，让眼睛适应光线和距离带来的变化。但这时，顾客其实并未真正进入商场，而是处于过渡的缓冲区内。如果商场在这个缓冲区内陈列商品，很难引起顾客注意；如果摆放广告，顾客很难看清；如果导购主动热情搭讪，也基本卖不掉东西。这就是大商场和好酒店有一个宽敞大堂的秘密——因为顾客需要过渡地带来进入商场。

这三个小故事说明，卖场的陈列布局是非常重要的。据统计，走进卖场的顾客中，90%是受商品陈列的影响而购买的。

在卖场布局设计上，磁石理论是常用的方法。该理论以吸引顾客注意力为基本假设，将吸引力细分为五个磁石点，按照等级来配置相应的商品，使商品配置能引导顾客逛完整个卖场，并增加顾客冲动性购买率。因为销售额=来客数×客单价，故提高销售额的关键是增加顾客冲动性购买率。

第一磁石位于卖场主通道的两侧，是顾客的必经之地，是最容易刺激商品销售的位置，也是商品销售的主要地方。第一磁石点应配置的商品为：

1. 主力商品。第一磁石点当然是以主力商品为主。不过，同业大多也有这些商品，消费者很容易比较，因此如何创造价格优势，对超市的经营非常重要。

2. 消费量大，购买频率高、采购力强的商品。如牛奶、面包、蔬菜、肉类等。消费量大、购买频率高的商品是大多数消费者随时都要使用的，也是时常购买的。

第二磁石穿插在第一磁石点中间，一段一段引导顾客往前走，负有诱导消费者走入卖场最里面。因此应突出陈列，布置重视“演出效果”的商品，通常配置：

1．最新的商品：消费者总是不断追求新奇，十年间不变的商品，就算品质再好、价格再便宜，也很难贩卖。将新商品配置于第二磁石的位置，必会驱使消费者走入卖场的最里头。

2．具季节感的商品：具季节感的商品，必定是最富变化的，可借节气的变化做布置，也可吸引消费者的注意。

3．明亮、华丽的商品：明亮、华丽的商品，通常也是流行、时髦的商品。由于第二磁石的位置都较暗，故需配置较华丽的商品，并采用灯光补强。如果一般灯光是800lux，则第二磁石的灯光应达到1000lux以上。

第三磁石是中央货架的端架位置，通常是顾客接触频率较高的地方。端架通常面对着出口，也就是消费者即将离开的位置，因此第三磁石商品要刺激消费者、留住消费者，常可配置：

1．特价商品，或厂家促销商品。

2．店家自有品牌商品，或高利润商品。

3．大众化妆品、季节商品等。

第四磁石指在陈列线的中间，是要让消费者在长长的陈列线中间引起注意的位置。第四磁石的配置，不能以商品群来规划，而必须以单品来规划。可用下述方法，对消费者表达强烈愿望：

1．运用补助陈列器材以吸引消费者，如突出陈列。

2．想贩卖的商品，要有明显的说明。

3．特意的、大量的单品陈列。

第五磁石位于收银处前的中间卖场。这个位置通常是根据各种节日组织大型展销、特卖活动而安排的非固定卖场。因此多采用单独一处、多品种大量陈列方式，造成一定程度的顾客集中，从而烘托门店气氛。同时，展销主题也应不断变化，给消费者带来新鲜感，从而达到促进销售的目的。

下图为基于磁石理论设计的超市布局示例。

本文根据网络资料编写而成。（主要是PPT资料，所以未便分享。）

需要说明的是，磁石理论基于商品贩卖逻辑，而非消费者体验逻辑，所以在今天看来，它未必是好的思路。明天再给你讲讲，怎样才算顶尖高手的高水准零售设计。

另外，可能有的朋友觉得，我最近几天都没在讲大数据，是否与自己的定位相悖。我是这样想的：大数据并非无中生有的空穴来风，不懂行业、不懂业务，大数据便没有用武之地。研究零售行业，目的就是希望通过数据创新驱动业务发展，从而找到零售的更佳发展路径。

零售店室内布局五问

有这样一个美丽的传说。超市巨头沃尔玛，采用Teradata数据仓库对销售情况进行分析，发现一个有趣的现象：啤酒销量与尿布销售存在明显的正相关性。据猜想，大约是新爸爸在新妈妈的指使下，前往超市给宝宝买尿布的时候，往往顺便给自己买点啤酒喝喝。于是沃尔玛因势利导，干脆在货物摆放时，将啤酒与尿布摆在了一起。

如果你真的去沃尔玛实地考察一番，我敢打赌，啤酒和尿布并没有放在一起。于是我产生一个疑问：究竟是沃尔玛骗了我们，还是零售店的室内布局设计，并不是讲故事那么简单，而是大有学问呢？

昨天和朋友闲逛，顺便去万达广场溜达了一圈。当时我就对她说，感觉万达的室内布局，与其他百货商场大有不同。多数情况下，万达的结构显得比常见的卖场要不规则一些。而其物理结构，跟国外的很多mall有些相像，但似乎又没有国外的感觉那么有味道。于是我又有疑问：究竟是万达东施效颦学得不像，还是万达在学习的基础上有所创新呢？

在网搜了下零售店、超市卖场的布局设计，发现里面有很多学问。因此今天的文章只敢提些疑问，而不敢班门弄斧装作自己懂点什么。以下是我想到的一些问题，希望有朋友帮我解答：

1. 传统上，百货商店、超市卖场的自动扶梯，是故意与人为敌的，目的是让你绕一圈，以便增加更多销售机会。但是如果你留意，最近装修的百货商店和超市的自动扶梯，似乎不再故意捣乱，而是可以更方便地一层层径直上下。这究竟是他们更加懂得顾客的体验更重要呢，还是他们不懂得增加顾客在店内的逗留时间呢？
2. 我常常注意到，很多店里把最新产品放在最显著的位置。比如长虹前天发布了超酷的CHiQ曲面电视，能够与Pad和手机同步，我猜很快长虹专卖店就会在显著位置宣传CHiQ。但是数据表明，最受顾客关注的商品，未必是卖得最好的商品。那么，商场应该把畅销商品放在最好的位置，以便增加销售，还是应该把畅销商品放在更不方便的位置，以便增加顾客的行走距离，在过程中同时促销不那么畅销的商品呢？
3. 不知道你可曾留意，麦当劳、肯德基这些快餐店，室内灯光是雪白透亮的、而座椅靠背是笔直笔直的，据说这些都是故意设计的，目的是为了让顾客不要在店里逗留太久。作为快餐店，这完全是可以理解的。但是你发现没有，取得骄人业绩的苹果零售店，灯光也是雪白透亮的、并且店内不设置座位，尽管通过天才吧（Genius Bar）吸引顾客，可是那些穿T裇的Genius本身却并不卖东西。这里面的学问又在哪里呢？

延伸最后一个问题。苹果零售店的陈设，总是让人深受吸引、叫人留连忘返：

而微软究竟是产品不好，还是不懂零售，只会山寨苹果零售店，又学得不像呢？

 

甚至，就连零售巨头百思买，也要模仿苹果零售店布局招揽顾客，以期帮助公司获得竞争优势。然而它却认识到，这是一件很费钱的事情，只能当作投资、而不能视为成本。难道零售业的秘诀也已被苹果掌握，就连百思买也只有坐以待毙吗？

延伸阅读

1. 零售店布局两步曲
2. 百思买模仿苹果零售店布局招揽顾客